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抢座位游戏 支线航空模式待解

来源:未知  时间:2014-01-13

  “支线航空模式出现了问题,这已成为经常重复的观点和评价了。”美国顶峰航空公司的总裁兼首席执行官西恩·孟克在该公司申请破产保护之前这样指出。美国另一家支线航空公司Comair总裁瑞恩·古恩也在达美航空停止运营这家支线航空公司之前,表达过类似的看法。为什么美国排前几名的支线航空公司都说出这样令人感到沮丧的话? 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  对于美国支线航空公司而言,它们最大的特点是过于依赖主要骨干航空公司,往往都在美国骨干型和网络型航空公司的旗下运营的,一旦“衣食父母”感受到经济“寒流”的冲击,自顾不暇之际,那么这些支线航空公司就会处于“风雨飘摇”之中。

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  低成本航空公司被视为大西洋两岸支线航空运营困难的主要元凶。欧洲的支线航空公司正遭受如瑞安航空和易捷航空这样承运人不断取代他们航线的命运。北美的低成本航空公司也受到这种影响。在亚洲、拉丁美洲和中东地区,这种压力仍处于早期阶段。在非洲,则是刚刚开始。

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  “独立”支线承运人指的是在自己品牌下运营的独立承运人,和骨干航空公司很少或没有整合关系。其大部分运输量是点对点的,而不是向骨干航空公司输出“补充性”的客源。全球各地独立存在的支线航空公司差别很大。数据显示,在非洲和中东地区,他们承运了所有支线运输量的60%;在拉美地区是56%;在亚太地区是42%;在欧洲为41%。就全球而言,独立支线航空公司运输了将近1/3的支线运输量。 i30000.com

  与此相反,北美地区已经几乎没有独立的支线航空公司了。北美所有支线航空运输约96%都是附属公司或补充型航空公司(即向主要航空公司提供“补充性”的客源)承运——根据合约为主要航空公司服务。这使得支线航空公司和骨干航空公司之间的关系更具对抗性。由于美联航和大陆航空及达美-西北航空公司之间的合并,美国支线航空公司正变得越来越依赖合并导致数量减少的合同。整合之后,人们可以预期航空业出现越来越少的玩家,出现抢座位的游戏。 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  支线航空公司决定是否和骨干航空公司结盟或单独运营,这将影响其规模大小。目前,世界上最大的支线航空公司都是骨干航空公司的合作伙伴。支线航空公司都依赖于‘补充性’客源关系,30架飞机以上能够实现盈利。 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  两家主要的独立支线航空公司,澳大利亚的Rex和英国Flybe都拥有超过30架飞机的机队——Rex运营51架萨博340,Flybe由83架飞机组成。然而,和大型骨干航空公司建立合作伙伴关系仍然是正确驱动支线规模大小的力量。

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独立的好处

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  Rex公司表示:公司运输量约90%是点到点的。公司也承认Rex如果和骨干航空公司合作,或许可以获得更多的“补充性”客源。但该公司认为,这样做主要的风险是“当你配合一方,你有时会成为对方的目标”。

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  相反,保持独立的支线航空公司也有好处:你也许在短期内不会获得很多运输量,但全部由自己运营会迫使你更高效并极有竞争性,成为竞争实力很强的航空公司。 copyright i30000

  英国的Flybe开始也类似Rex具有独立的机队规模,但它正从单纯的支线模式发生转型。5年前,Flybe成为欧洲最大的独立支线航空公司,并购买了英国航空公司的支线附属公司。Flybe多年和法国航空公司保持着密切联系(其中包括专营权协议),并与一些国际航空公司签订了联运协议。在2008年和英航签订代码共享协议,在伦敦盖特威克和曼彻斯特之间承运英航的旅客。自那时开始,Flybe每年增加一份主要的代码共享协议。

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  Flybe同其主要合作伙伴在主要枢纽实施代码共享协议,集中在进出英国或在芬兰、其他北欧和波罗的海的二线城市。2011年,该公司跨出了一大步,进行重整改组,成立三大部门:一个针对英国市场,一个针对欧洲市场,一个用于航空支持领域。然后,它成立了一家合资企业,称为Flybe Nordic,其中芬兰航空公司拥有其中40%的股权。这个合资企业收购了芬兰通勤航空公司,并改名为Flybe芬兰公司,为芬兰航空的国际航班提供“补充性”客源。

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  这家支线航空公司的经验在以下几个方面引人关注:第一,运力75%仍然致力于提供独立的支线运输服务。第二,Flybe没有把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,它与多个承运人有联运或代码共享协议,或有其他合约;至少和5家骨干航空公司签订了合作协议。第三,公司从主要枢纽始发,但是主要枢纽之间没有航班。运营支线业务中的每个人都知道,提供主要枢纽之间航线服务可能就是自杀。第四,Flybe和相关合资企业相互补充其支线收入——在其他领域包括允许支持、包机、飞行员培训、提供空中救护等服务。正如Rex公司所言:“我们不是依赖这种15%~17%的额外收入,但很高兴能有这部分业务。”Flybe声称,公司进入北欧市场增加了20%的收入。

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欧美的差别 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  汉莎航空咨询公司合伙人安德烈亚斯·克劳斯博士指出,北美和欧洲支线市场的两个主要区别。“就航空业的竞争游戏而言,北美一直领先于欧洲5年~10年。”

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  克劳斯说,地理差异很重要。欧洲城市比北美地区更符合支线飞机的运营范围。因此,欧洲支线航空更多运营着点对点的航线,并减少对骨干航空公司的依赖。但即使在欧洲,他警告说,“对于独立支线航空公司的利基市场越来越小”。 内容来自i30000

  几年前,美国快捷航空复制了Flybe的模式——独立品牌、独立市场营销、运营点对点航线。收入是不错的,但燃油成本上升侵吞了所有利润。刚成立的承运人——加州太平洋公司——现在希望能在快捷航空失败的地方取得成功。公司计划运营点对点航班,在加利福尼亚州内,以及从加州飞往拉斯维加斯和墨西哥的卡布圣卢卡斯使用自己的品牌。该公司也计划使用喷气式支线客机,但将运营机型更大、更经济的80座E-170飞机。现今的市场上,运行经济性让70个~90个座位的飞机成为新的标准。 内容来自i30000

  控制附属支线子公司的成本迫使北美骨干航空公司正在摆脱他们。加拿大航空公司下属的Jazz Air就是一个典型例子。在其分离之后,该航空公司继续为加拿大航空提供“补充性”客源。然而,这个进程不再具有排他性和专营性。 爱在三万英尺

  随着美国骨干型航空公司的数量通过整合兼并不断减少,生存下来的支线航空公司将继续面临着有关他们的商业模式的重大选择。(本文发表于《中国民航报》) copyright i30000

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支线航空何去何从?

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  过去一年,欧洲支线航空公司经受了强烈的动荡。北欧航空出售了Wideroe航空;法国航空合并了几家支线航空公司,从而创造了HOP!品牌的支线航空,并且将CityJet送上了拍卖台;bmi支线航空完成了独立运行的工作;英国支线航空Flybe则遇到了艰难时期。是什么因素在推动这种变化?

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  法国航空公司在《2015年转型》计划书中,要求其支线航空公司成本降低18%。以前公司拥有3个支线航空公司——Brit Air、Regional和Airlinair——2013年3月通过重组,在HOP!的品牌下得到了统一。“我们需要找到一个解决方案来根据市场的真实规模适应我们的机队和劳动力成本。”HOP!负责重组和战略的执行副总裁菲利普·米寇榴表示,“我们已接近削减运力和全球成本的目标。每家航空公司的管理层都要承担责任。”通过创建HOP!,法国航空公司解决了劳动力协议、机队和基地等棘手的问题。

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  “我尊重法国航空公司的做法,但这有点像让大象跳芭蕾舞。”航空战略咨询公司e2consult的合伙人派特里克·埃德蒙德认为,“如果一头大象,要进行芭蕾舞表演,你会竭尽所能教大象如何跳芭蕾舞蹈,但这并不一定意味着它就能表演优雅的天鹅湖。” 内容来自i30000

  bmi主营业务被英国航空公司收购后,支线业务成为独立单位。bmi支线航空公司首席执行官凯瑟尔 ·康奈尔认为,成功的秘诀是独立的支线航空公司在公务市场上能够提供高频率的航班连接,搭载乘客直接从A到C,避免在枢纽B中转连接。“最大的挑战是确保支线航空运输承运人意识到它们是什么?你必须尊重支线航空飞机运营经济学和找到竞争方法”。这说到了支线航空模式的核心——在高频率、点对点基础上服务利基公务航线,这种航线是大型飞机无法承受的。 i30000.com

  由低成本航空公司驱动市场,而支线航空运输承运人被隔绝的日子已经一去不返了。虽然支线航空公司运营成本不可能匹配低成本航空公司的票价,但是商务旅行人员愿意支付溢价,以避免过夜停留。 copyright i30000

  需求主导的定价压力意味着支线航空面临着越来越大的压力来优化他们的成本基础。有业内人士提出:成为类似易捷航空或瑞安航空的支线航空,应取得规模效应来提供支线航空低票价。支线航空领域中重量级选手Flybe是唯一接近这种运营模式的公司。

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  近年来,Flybe成为了支线低成本业务的模范“领头羊”。但2013年它被迫裁员300人,推出3500万英镑的重组计划和出售在伦敦盖特威克机场的起降时刻,并且对其高级管理团队进行改组。

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  Flybe已为芬兰航空设立特许经营业务。欧洲的骨干航空公司似乎越来越多地寻找特许经营合作伙伴,而支线航空公司愿意承担一些风险。康奈尔说:“骨干航空公司需要轮辐到枢纽的补充客源,这在欧洲只适合支线航空运输承运人。我看到的模式演变是:支线航空运营商继续承担商业风险,但他们与网络型航空公司具有密切的补充客源关系能降低这种风险。”

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  这是一场生存的战斗,这是一场控制成本的战斗。支线航空发挥着至关重要的作用,但他们也必须保证能够实现可持续发展。埃德蒙德指出:“支线航空公司必须在现实世界中运营,而不是在他们想要的世界中运营。”(谊南)

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