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大众化趋势下的航空公司转型路径研究

来源:未知  时间:2014-01-09

  航空业大众化趋势日趋显现,挺过金融危机以后,全球航空业依然运营艰难。“高投入、高科技、高风险、低产出”的基本特征没有改变,IATA的年度报告显示,2012年全球航空业总利润为76亿美元。对于6380亿元的总收入,这意味着净利润率仅为1.2%。国内航空业在前两年攀至高峰后,在多种因素的作用下,如今亦是步履艰难,各大航空公司都力有不逮。全球航空业都在积极转型求生存、促发展,以免迷航。

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  根据航空业的最新发展动向,下文总结出了国内外航空公司的主要转型路径,并提供了其它的解决方案。总体而言,国内航空业起步晚,发展还不成熟,加之大众化消费时代的到来为它们提供了巨大契机,因而各大航空公司主要还是在传统的航空领域内进行摸索转型;欧美航空业发展非常成熟,航空公司开始尝试突破航空领域,探索出多样化的产品和服务,创造差异化的盈利模式,因而它们更多是基于商业模式的创新。

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  (一)国内航空公司的转型路径

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  从北到南,国航、东航和南航分别以北京、上海和广州作为核心枢纽,努力构建规模网络化的航空公司。海航集团一直谋求由单一的航空运输企业,转型为以航空旅游、物流和金融服务三大产业为支柱的现代服务业综合运营商。中国地理空间巨大,人口众多,国内航空市场方兴未艾,一直是国内航空公司的经营重点。如今,行业运力增长过猛,经济下行,航空需求不足;高铁网络迅速铺开,不断侵蚀民航市场;低成本航空公司开始发力,迟早会成为国内航空业的重要力量。面对这一严峻形势,各大航都纷纷转型,但路径不完全一致。 内容来自i30000

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  南航希望借力强大的国内航线网络,全国各地分子公司共下一盘大棋,尽全力服务“广州之路”。可以预见,“广州之路”只是南航“走出去”战略的第一步,未来它将会在稳定国内航线市场份额的基础上,进一步构建更为完善的全球性航线网络,它的终极目标是构建国际化规模网络型航空公司。东航以上海为枢纽,将会进一步巩固国内航线网络。与澳航合资成立捷星香港是东航扩张国际业务的重要一步,亦是一个极好机会让东航发展低成本航空以完善现时的商业模式。海航没有核心枢纽,主要基于点对点构建航线网络,最近在加速布局国内航空市场,成立乌鲁木齐航空、广西航空等众多分公司。一直以来,海航在国内航空市场都扮演“低价搅局者”的角色,西部航空和香港快运向低成本航空转型使海航得以在国内和亚太两个市场同时试水低成本商业模式。

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  “走出去”战略是基于地理空间的扩张,低成本航空则是航空业另类商业模式的创新,它们本质都是在传统航空领域内进行转型,以机票收入为主的盈利模式没有改变。虽然航空业大众化消费时代的到来为国内航空公司当前的转型路径提供了足够的发展空间,但是可以预计,等到大众化消费的红利丧失殆尽以后,国内航空业将面临新的发展瓶颈,这也是当前欧美航空公司发展的困境。不过,它们已经在探索新的转型路径。 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  (二)欧美航空公司的转型路径

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  传统型的航空的收入无非来自客货运方面。在充分竞争的市场里,越来越多的航空公司开始意识到单凭机票产品收入无法支撑企业进一步发展,甚至最基本的盈利要求都不能满足。于是,欧美等航空公司开始重新审视自己的商业模式,而一些低成本航空公司的经验也为它们提供了范本。可是,传统型航空公司不能完全模仿低成本航空公司,毕竟它们的运营模式和目标客户群都有较大差别,而且传统型航空公司也没有理由放弃自己的网络服务和枢纽能力。于是,越来越多的欧美的传统型航空公司开始真正地专注于旅客的个性化需求,提高忠诚度,降低服务成本,着力驱动附加服务收入(Ancillary Service Revenue)。

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  下图显示了2010年附加服务收入在全球主要航空公司总收入中所占的比重。可以发现,低成本航空公司有着天然的优势,然而令人惊讶的是,美联航(United Airways)、达美航空(Delta)、美国航空(Americans)和澳航(Qantas)都出现在10-20名之内。 i30000.com

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  移动互联网使得端到端成为可能,航空公司可以更加便捷与消费者直接沟通,并探析消费者深层次的需求;消费者也可以绕过各种媒介,直接联系航空公司,甚至可以参与到航空公司产品与服务的开发过程中。小米手机的研发就汇聚了许多发烧友的聪明才智,更为重要的是小米打造了一个互动性极佳,忠诚度极高的目标客户群。大数据时代的到来也为航空公司推行个性化服务提供了决策支持。近年,有数据显示,北美一些网络型航空公司附加服务的收入主要来自于销售飞行常客积分尤其是同银行的联名信用卡活动。行李托运费带来约20%的辅助收入。剩余的附加收入是由一系列的菜单化旅行服务产品和代理销售打包产品所得的佣金。其他来源包括销售食品、饮料、无线上网和来自酒店预订的佣金。 copyright i30000

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  常旅客积分、行李托运等附加服务是航空公司自身能够控制的领域,因而能占主导地位;可是汽车、酒店和旅行保险等服务的收入比重低至5%,这些内容都超出航空公司能够控制的业务范围。国内航空公司主要在航空领域内转型,盈利模式还高度依赖机票收入;欧美航空公司开发出多样化的附加产品与服务,不过仍然局限于它们能够控制的业务范围内,依然属于航空领域,只不过价值链抬升了,不再处于微笑曲线的底部;如果要进一步延长产业链,航空公司还有哪些转型路径?

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  (三)新的转型路径:从航空承运人到综合运营商 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  只是开发航空领域内附加服务远不足以将航空公司打造成真正意义上的综合运营商,欧美航空公司都没做到这一点。1992年,宏碁创始人施振荣先生在“再造宏碁”的转型过程中,提出了著名“微笑曲线”理论,宗旨是在附加价值的观念指导下,企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位,才能持续发展与永续经营。目前,航空公司本质是一个制造航空位移的厂商,它的上游是波音等飞机制造商,下游是机票代理商。旅客能够获取位移的凭证就是机票,因而如何让旅客购买某一家航空公司的机票则成为关键。航空公司的做法是直销与分销。通过大力发展官网直销、热线订购和直属售票点,既能够降低销售成本又能获取机票销售的主动权。随着移动互联网的快速发展,直销比例的进一步提升将是大势所趋。 爱在三万英尺

  那么机票代理商是否就此消亡?纯机票代理商,特别是传统的线下代理商将会逐步消亡,它们将“淹死”于航空公司直销及电子商务的浪潮中。在线旅游分销商(OTA)不但不会消亡,它们会借力于移动互联网进一步发展壮大。OTA能够为旅客提供机票、酒店、租车、旅行等成套解决方案。如果未来它们能够全面整合各项服务,根据大数据对消费者进行精细分类,为旅客提供极富个性化的旅行解决方案,其竞争力将会极大提升。届时,互联网巨大的流量将汇聚于OTA官网形成强大的平台效应。因此,OTA的竞争力不是更低的机票或酒店价格,而是体系竞争力,这是航空公司不具备的,即使其直销比例达到较高水平。况且,航空直销比例再高,其终究只能依赖于机票收入为主导的盈利模式,无法改变低附加值的产业现状。 copyright i30000

  航空公司如果要摆脱微笑曲线中的尴尬位置,就要改变其航空承运人的角色定位,从更高的角度审视航空业在价值链中的位置。文章第二部分已阐述,航空公司提供的位移服务只是旅客消费的一个手段,他们的最终目的旅游度假或公商务活动。如今,OTA有潜力为旅客提供涵盖航空位移的的整套解决方案,未来它们将是占据旅客心智的主导提供商。在OTA还没有形成体系竞争力之前,建议航空公司抓紧时间窗口,争取成为某家强势OTA的战略投资者,这将助力航空公司成为综合运营商。 copyright i30000

  控股OTA,不仅能为航空公司提供的客流支持,支持航空业的发展,同时可以充分利用航空资源,为旅客提供更有竞争力的旅行解决方案,增加OTA的竞争力;双方充分共享客户数据,充分挖掘消费者行为,制定出更符合消费者个性化需求的产品方案;最后,能够大大加强航空公司在现代旅游业的主动权和话语权。 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  行业环境在变革中激荡,航空公司需要保持足够的危机感和紧迫感,坚决推进战略转型。转型是个动态词汇,在不同的时空背景下,航空公司的转型目标都在不断变化。关键的是它不能停下变革的脚步,它需要不断地自我反省,不断调整自我认知,规划好“航路”,一路向前。

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