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关于我国发展低成本航空的理性分析和路径探讨

来源:未知  时间:2013-12-30

  引言:2013年11月5、6日,国际民航组织(ICAO)与中国民用航空局在首都机场希尔顿酒店共同举办低成本航空运输研讨会。国际民航组织秘书长办公室主任丹尼尔·阿泽马,民航局副局长夏兴华、周来振出席了研讨会并做主旨发言,与会嘉宾就低成本航空发展的现状和趋势进行了广泛研讨。加之此前,发改委和民航局联合下发《关于完善民航国内航空旅客运输价格政策有关问题的通知》,对旅客运输票价实行政府指导价的国内航线均取消票价下浮幅度限制。引起了公众和媒体对低成本航空模式的广泛关注。笔者认为:低成本航空未来几年在我国快速发展将是不争的事实,但现在还不具备支撑低成本航空运营模式大规模推广的外部条件,各方还需科学、理性、客观的看待。

  一、我国发展低成本航空的战略意义

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  上世纪70年代,低成本航空这一运营模式首先由美国西南航空公司开创,此后逐步推广到欧洲、东南亚及世界各地。目前,在全球前十大国内低成本航空市场中,低成本航空公司运营了其所在国家或者区域超过50%的国内(区域)客舱座位数。正如丹尼尔·阿泽马在研讨会上所说:过去25年,低成本航空在国际航空运输业发展过程中发挥了重要作用。特别是其在降低成本、拓展收入、实现效益最大化上积累了丰富经验,以客户为中心的理念使低成本航空公司能够更好地满足客户需求。在可以预见的未来,低成本航空将进一步快速发展。他山之石可以攻玉,低成本航空在国外的成功经验启迪我们,需要思考其在我国航空市场的可复制性。

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  中国航空运输市场真的需要低成本航空运营模式吗?笔者认为:答案是肯定的,而且低成本航空必将起到“催化剂”的作用,其对带动居民消费升级、刺激内需,激发我国国内航空市场需求增长极具战略性价值。2012年,美国航空客运量为 8.153亿人次,中国航空客运量是3.19亿人次,而人口基数美国为3亿多而中国为13亿多。由此可见,同美国相比我国航空运输市场需求潜力远远没有被释放出来。美国人将航空运输作为一种出行的方式,而中国人停留在将航空运输作为一种奢侈的体验的阶段。究其根本原因是航空出行成本对于我国人均收入而言还是过高,降低国内旅客运输票价将会极大的刺激和释放我国潜力巨大的国内航空市场需求。为维持航空公司的合理利润水平,着重提高管理、严加控制成本将是不二之选。中国市场潜力的释放有待低票价的刺激,低票价更需要低成本模式的保障。

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  2010年,中国民航局提出建设民航强国的战略构想, 将推进“大众化”战略作为三大战略目标之一。所谓“大众化”就是使社会大众能够享受到安全、便捷、经济的航空客货运服务。其具体目标是:到2020年,我国运输机场布局基本完善(总数达到260个),飞机9900架(其中,运输飞机4200架,通用航空飞机5700架),力争满足旅客运输量约7亿人次的市场需求。到2030年,我国运输机场布局合理、保障能力提高(总数达到380个),飞机3.3万架(其中,运输飞机1万架,通用航空飞机2.3万架),力争满足旅客运输量约15亿人次的市场需求;在100公里范围内,全国95%以上的县级行政区(目前为70%)能得到航空运输服务。 在我国大力发展低成本航空运营模式,是推进民航大众化战略目标落实的有效战术选择。 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  二、我国发展低成本航空之“围城” 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  低成本航空模式被全球市场反复验证其合理性和可行性。美国西南航空、爱尔兰瑞安航空、马来西亚亚洲航空等大型成本领先航空公司在不同类型的市场中纷纷缔造着它们的商海传奇。例如:西南航空在开放程度最高的美国国内市场“独霸天下”。瑞安航空虽然偏居一隅,但在全球多边性最典型的欧盟市场“独领风骚”。亚洲航空以惊人的发展速度和战略布局在新兴的东南亚市场“独为翘楚”。2005年7月18日,春秋航空的首航标志着低成本航空模式进入中国。春秋航空用8年多时间、38架飞机,完成了年均1000万人次的运量,用占比不足2%的机队完成了约3.2%运量。让我们感叹低成本航空公司比传统航空公司运营更加高效的同时,其在国内航空市场的极低市场份额也是不争的事实。

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  我国发展低成本航空的阻碍在哪儿,“围城”究竟何在?笔者将其归结为以下四点原因: 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  1、航空资源配给的非市场化。如果把航空公司运营活动比作一部“生产机器”,那么飞机、机组、航线、起降时刻、航空油料、销售渠道、地面保障、企业管理等航空资源就是输入的“原材料”,而航班时刻、座位、舱位就是输出的“制成品”。由于管理体制等原因,目前我国航空资源供给还处于计划性强、垄断度高的阶段。以春秋航空(以下简称9C)和南方航空(以下简称CZ)获取资源的成本为例加以对比,参见表1。由此可知,目前我国航空资源配给的市场化程度不高,其直接结果是低成本航空公司根本无法主动降低成本,甚至在扣除企业管理成本项后的其它核心资源采购成本要高于传统航空公司。

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表1 9C和CZ航空资源获取成本分析汇总表

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航空资源分类 春秋航空 南方航空 两者比较
飞机采购成本 无法大批量采购,单机成本平均高出近百万美金。 能获得大批量采购优惠,购机金融服务配套完善,财务费用较低。 9C>CZ
机组成本 成立时间短,尚未建成飞行员培养体系,飞行员薪金高出,空乘薪金低与行业平均水平。 机队规模大,已建立完整的飞行员培养体系,飞行员和空乘薪金为行业平均水平。 9C>CZ
空中服务成本 简化空中服务环节,单座空中服务成本较低。 提供多等级舱位和全套服务,单座空中服务成本较高。 9C<CZ
航路使用及起降成本 以机型大小来收取,同机型同航线其成本相同。 由于其运营大型宽体客机,此费用会稍高,如以同等机型比较则相等。 9C=CZ
航线网络成本 为点对点结构,尚未形成规模效应,拓展成本较高。 为中枢辐射式结构,已初步形成网络协同效应。 9C>CZ
航空油料采购成本 为中航油独家经营,在国内航线成本一致。 为中航油独家经营,在国内航线成本一致。 9C=CZ
销售渠道成本 坚持直销,自建渠道,广泛使用电子销售平台,成本较低。 采用直销和分销相结合,渠道体系复杂,维护成本较高。 9C<CZ
地面保障成本 自营和代理相结合,只提供基础性单一服务,旅客平均地面保障成本较低。 自营和代理相结合,提供多等级差异化服务,更加注重公司整体形象,旅客平均地面保障成本较高。 9C<CZ
企业管理成本 最大限度压低管理成本。 维持适度、合理管理成本水平。 9C<CZ
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  2、行业管理机制的思维局限。2002年民航系统重组后,形成了目前国资委直管三大航空运输集团和三大航空保障集团具体运作,民航局实施行业管理的民航系统。三大航空运输集团以直接控制或间接控股的方式拥有我国超过70%的机队,国有属性使其本质上缺乏实现低成本的源动力。“国家队”的光环使得大型国有航空公司和地方航空公司都不愿“自降身价”去承担尝试低成本航空运营模式的风险,“无过即是功”的思维方式使其严重缺乏创新的动力。民航系统主体的首要目标是维护国有资产的保值和增值,以实现大众化战略为方向的低成本航空模式不被其采用也就不难理解了。 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  3、主流消费群体的认知差异。长期以来,中国民航延续传统发展模式,目标客户群体普遍定位于中、高端旅客,产品结构和服务类型单一。近年来,我国民航运输市场结构和消费群体已经发生深刻变化,已开始由公务商务旅客比重较大向旅游私人出行比重增加的结构转变。我国航空消费市场还尚处于享受体验阶段。根据票款的最终支付方,将旅客划分为:自己消费型和他方消费型,而后者在现阶段比例仍然较大。他方消费型旅客对低票价的需求并不那么强烈,而是对旅行体验则更加关注。加之主流消费群体尚未形成对低成本航空模式的正确认知,往往在享受了较低票价优惠的同时还要求低成本航空公司提供传统航空公司全套服务。 i30000.com

  4、企业管理水平的操作瓶颈。即使实现了国内航空资源的市场化配给,也只不过实现了传统航空模式和低成本航空模式的公平竞争环境。低成本航空模式得以成功的关键在于航空公司的高效管理能力,低水平的管理根本无法实现低成本的运营。我国民航运营主体的整体管理水平不高一直是制约中国民航大发展的瓶颈,航空公司如果没有科学的、系统的、高效的运营团队,实现低成本运营也只会是痴人说梦。

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  三、中国特色低成本航空的发展路径探究 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  探索和实践符合国情的有中国特色的低成本航空模式任重而道远,但是这又是中国由民航大国走向民航强国的必由之路,是实现民航强国战略,保障“中国梦”如期达成的有效路径。中国航空最大的优势就是坐拥全球最大、最具潜力的市场,“立足国内、放眼国际”才是中国民航最现实的战略抉择,立足国内就要做大做强国内市场,低成本航空模式无疑是实现“立足国内”战略的最优战术选择。正是看到了这一点,夏兴华副局长在研讨会上就加快推进中国低成本航空未来发展,提出了七点建议:第一、研究逐步放松对国内低成本航空公司的运输管理,研究放宽低成本航空在飞机采购、运价、航线准入等方面的政策,以此创造一个较为宽松的经营环境和条件;第二、规划发展政策要考虑低成本航空运输的发展,在政策导向、标准规范制定修订、发展规划中,要体现出对低成本运输的关注;第三、推进航空公司经营范围的分类化管理,形成多级、差异化的发展格局,引导低成本公司与传统公司形成优势互补;第四、继续深化航线航班和时刻管理的改革,为航空公司灵活经营创造条件;第五、在飞机引进的额度内,鼓励航空公司批量引进飞机,向航班执行率好、客座率高、经营效益好的公司倾斜,同时争取适当降低飞机及其零配件的进口关税;第六、鼓励设立低成本航空公司,完善相关规章,进一步降低设立门槛,简化审批手续,支持大型骨干航空公司设立低成本航空子公司,鼓励民间资本和其他社会资金投资低成本航空领域;第七、修改和完善航空运输服务标准,明确政府职能定位,遵循航空运输市场自由化原则,鼓励差异化服务,促进社会大众对低成本航空模式的认同。 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  综上所述,笔者提出以下三条中国特色低成本航空的发展路径:

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  1、建立全新混合所有制形式的大型低成本航空公司。由国资委和民航局联合发起,三大航空运输集团负责实施,成立机队规模超过500架的大型股份制低成本航空公司。着眼国内航线网络优化层面,打破区域化和小团体思维开展系统性整合,将三大航空运输集团投入新公司的合适机型、机组资源、航线网络等航空资源评估定价并折合为新公司股份。新公司以点对点的方式、以低成本的模式来运营国内干线和支线,民航局将对其运营的支线给予年度专项补贴。新公司力争在五年内实现国内航空运输量占比超40%、十年内再提升至60%的目标。新公司股权结构上将采取国资控股的混合所有制结构,吸引来自民营、集体、国外等非航空领域的战略投资者参股。

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  2、三大航空运输集团分别实施“双品牌”模式。传统航空公司引入低成本模式最大的忌惮莫过于新模式会影响原有品牌定位,从而降低其品牌形象和市场份额。为了避免品牌定位的市场混淆,完全可以采用“双品牌”战略,推出自己的基于低成本航空模式的新标识和新品牌,尝试“双品牌”模式运营,通过代码共享和差异服务等灵活多变的措施,使得“双品牌”在不同消费市场中的优势得以互补。国内干线和支线市场交由低成本航空品牌运营,国内枢纽间市场和国际市场交由全服务航空品牌运营将是可行的。 爱在三万英尺,爱在三万英尺,爱在三万英尺

  3、通过虚拟航空公司模式实现国内市场的低成本运营。基于航空公司座位价值易逝性的特点,运用收益管理系统,科学地将三大航空运输集团的最后可利用座位加以统一收集,并冠以低成本航空公司名称和销售代号,只有旅客在登机时才知晓是由哪个航空公司执行。全新低成本航空公司并非真实存在,而只是体现在销售环节中的虚拟航空公司。这样既能真正实现低成本和低票价,同时又不影响真实承运人的品牌形象并充分利用了航空公司的空余座位,做到了航空公司和消费者的共赢。 爱在三万英尺,爱在三万英尺

  低成本航空模式将民航运输回归到其最本质的功能:一种出行方式。它的出现已加速了世界民航市场的大众化,也为让更多中国人能早日坐上飞机,让民航运输早日大众化成为了可能。中国民航应该思考如何践行基于低成本航空服务理念的大中型航空公司的实施。低成本航空公司应只运营国内航线,发挥民航运输服务社会的责任,降低对其盈利目标的要求,让公民都享有接受经济的民航运输服务的权利是其运营的期望目标。(注:本文已发表于《中国民用航空》杂志)

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